We zijn er dol op in moderne organisaties: autonomie.
We willen dat onze medewerkers eigenaar zijn van hun werk. Dat ze zelf keuzes maken. Dat ze hun eigen ontwikkeling vormgeven. En dat is mooi. Tal van onderzoeken laten zien dat autonomie leidt tot meer betrokkenheid, motivatie en betere prestaties.
Maar… er is ook een keerzijde.
Ik noem het wel eens: luie autonomie.
Wanneer autonomie omslaat in verwaarlozing
In gesprekken met managers hoor ik regelmatig:
“Ik geef mijn mensen veel ruimte. Ze zijn zelf verantwoordelijk voor hun ontwikkeling. Ik wil geen micromanager zijn.”
Dat klinkt heel volwassen. Maar in de praktijk zie ik soms medewerkers die zich verloren voelen. Ze krijgen weliswaar veel vrijheid, maar nauwelijks nog feedback. Er is weinig echte aandacht. De leidinggevende stelt vooral algemene vragen als:
- “Hoe vind je zelf dat het gaat?”
- “Waar zou je jezelf nog willen ontwikkelen?”
Op zich prima vragen — als ze onderdeel zijn van een serieus gesprek. Maar vaak blijven ze oppervlakkig. Het gesprek verzandt in een soort zelfevaluatie, waarbij de medewerker het werk doet en de manager veilig op afstand blijft. Moeilijke gesprekken worden vermeden, onder het mom van: “Je bent toch zelf verantwoordelijk?”
360-graden feedback: prachtig middel, maar niet het medicijn
Om toch iets van feedback in te bouwen, komt dan vaak de 360-graden evaluatie uit de kast. Medewerkers vragen collega’s, klanten en leidinggevenden om feedback. In theorie waardevol: meerdere perspectieven zorgen voor een rijker beeld. Maar in de praktijk zie ik regelmatig dat:
- Collega’s elkaar beoordelen vanuit verschillende – soms persoonlijke – brillen.
- Onderlinge relaties en belangen de objectiviteit kleuren.
- Leidinggevenden de 360 gebruiken als excuus om zelf geen kritische feedback te hoeven geven.
Zo verandert een krachtig instrument langzaam in een ritueel waar iedereen doorheen moet, maar waar nauwelijks echte ontwikkeling uit voortkomt.
Autonomie vraagt om nabij leiderschap
Echte autonomie vraagt méér dan ruimte geven. Het vraagt van leiders dat ze:
- Helder zijn over verwachtingen en doelen.
- Oprechte, regelmatige gesprekken voeren over prestaties én twijfels.
- Durven confronteren als dat nodig is.
- Waarderen waar het goed gaat.
- Aanwezig zijn als sparringpartner, niet alleen als beoordelaar.
Autonomie betekent niet: zoek het zelf maar uit.
Het betekent: ik vertrouw je, en ik ben er voor je als je me nodig hebt. En soms ben ik er óók als je denkt dat je me niet nodig hebt.
Dat is het spanningsveld waar goed leiderschap zich in beweegt.